Hace unas semanas recibimos la resolución de un proyecto colaborativo que habíamos presentado a la convocatoria INNTERCONECTA. Aunque no se aprobó, estuvimos muy cerca de conseguirlo.
Quiero compartir esta experiencia desde dentro, porque hasta ahora sólo había hablado de las convocatorias como consultor o analista, nunca como solicitante directo. Participar como socio en un consorcio ha cambiado mi perspectiva y creo que es útil para todas las entidades que quieran abordar un proyecto colaborativo de I+D+i.
La intención no es criticar a nadie, sino reflexionar con sinceridad sobre lo que funcionó, lo que podríamos mejorar y qué aspectos tendremos más presentes en futuras ocasiones.
El origen del proyecto
Decidimos presentar el proyecto porque al estar en Castilla-La Mancha teníamos acceso a la convocatoria INNTERCONECTA, que permite la participación sólo desde determinadas comunidades autónomas. Ya contábamos con un socio regional, pero necesitábamos un tercero que aportara complementariedad y fortaleciera el consorcio.
Tras contactar con varias consultoras, conseguimos que una accediera a colaborar y nos ayudara a preparar la propuesta. Nos solicitaron un pago fijo por este servicio, lo que me pareció razonable, dada la complejidad del trabajo, la coordinación y el conocimiento necesario para aterrizar una idea en un documento técnico sólido. Además, esta consultora nos presentó al tercer socio con el que completamos el consorcio.
El proceso de preparación
Cuando el consorcio ya estaba formado, iniciamos la redacción del proyecto. Me sorprendió que la memoria técnica no la elaborara alguien interno de la consultora, sino un profesional externo subcontratado con mucha experiencia y conocimiento en la convocatoria.
Sin embargo, su disponibilidad para dedicar tiempo fue limitada, lo que afectó el ritmo de trabajo a medida que avanzábamos. En estos procesos, el tiempo es un factor crítico porque las decisiones importantes deben tomarse con suficiente antelación.
Tuvimos dificultades para definir con claridad el alcance del proyecto, el reparto de tareas entre socios y cómo cada uno debía integrarse en la memoria. Esta indefinición complicó el proceso aunque pudimos presentar la propuesta. Definir bien el proyecto desde el inicio es casi tan importante como redactarlo correctamente.
More Read
El reto de formar un consorcio
Esta experiencia me recordó una recomendación que solía dar como consultor: los consorcios funcionan mejor cuando sus integrantes se conocen, han conversado con tiempo y comparten una visión común del proyecto.
Nosotros estábamos formados por tres entidades con poco contacto previo y partíamos de una idea abierta que se fue moldeando sobre la marcha. Esto suele exigir más coordinación y diálogo, una asignatura pendiente en nuestro caso.
El encaje estratégico
Algunas partes del proyecto no encajaban del todo con la visión de futuro de nuestra empresa, FANDIT. No quiere decir que la propuesta fuera equivocada, pero ciertos elementos no los habríamos integrado si hubiéramos tenido más tiempo y libertad para diseñar desde cero.
Este es un riesgo habitual en proyectos colaborativos: a veces una empresa se adapta al proyecto común en lugar de que el proyecto surja desde las estrategias individuales de cada socio, generando dudas sobre la ejecución futura.
Tampoco siempre hay margen para replantear todo cuando el plazo aprieta. En todo consorcio suele haber un socio que lidera y marca el ritmo; el resto debe aportar pero también facilitar el avance.
Por ello, creo que antes de escribir la memoria, es fundamental dedicar tiempo a validar que la propuesta tiene sentido para todos no sólo dentro de la convocatoria, sino también para el negocio y estrategia de cada participante.
More Read
La definición del alcance, clave fundamental
Si pudiera destacar un aspecto a mejorar en próximas ocasiones, sería la definición clara del alcance. Antes de redactar, presupuestar o repartir tareas, debe aclararse qué se quiere hacer, por qué es relevante, qué aporta cada socio y qué resultados se esperan.
En convocatorias como INNTERCONECTA no basta con una idea innovadora: hay que explicar bien qué se desarrollará, los riesgos técnicos, capacidades de cada entidad y cómo se ejecutará. Esto requiere tiempo, diálogo e incluso incomodidad para abordar cuestiones difíciles antes de que sea tarde.
En nuestro caso hicimos un trabajo correcto para competir (quedamos cerca de ser aprobados), pero con más tiempo podríamos haber afinado mejor el alcance y logrado una propuesta más alineada.
La participación de los organismos públicos de investigación (OPI)
En INNTERCONECTA se exige destinar al menos un 10% del presupuesto a subcontratar OPIs, algo lógico para aprovechar su conocimiento.
El problema surge cuando esta colaboración no se planifica desde el inicio y la participación del OPI llega tarde, con poca definición o compromiso limitado, convirtiéndose en una obligación formal en vez de un aporte real al proyecto.
Personalmente, mi experiencia general con OPIs no ha sido demasiado satisfactoria, dado el escaso retorno respecto a la inversión. No hablo sólo de este proyecto sino de una percepción compartida por muchas empresas.
Hoy en día, con la ayuda de la inteligencia artificial para generar documentación, lo valioso no es solo entregar más páginas sino aportar conocimiento experto, criterio técnico, metodología y compromiso real con los resultados.
Reflexión sobre el rol de la consultora
Comprendo que una consultora externalice parte del trabajo a profesionales freelance expertos en ayudas de I+D+i, lo que es habitual y válido.
Pero cuando una empresa contrata a una consultora, espera no solo redacción sino también coordinación, seguimiento, criterio y acompañamiento durante todo el proceso, especialmente en proyectos colaborativos con múltiples socios e intereses diversos.
Desde la perspectiva del solicitante, la consultora debe ir más allá de reunir socios o delegar la parte técnica. Su función debería ser ordenar el proceso, ayudar a definir y validar el alcance, detectar incoherencias y asegurar que el proyecto es coherente de principio a fin.
Un proyecto competitivo pero no aprobado
Es importante recalcar que el proyecto tenía una base sólida y llegó a estar muy cerca de ser aprobado, lo que demuestra que aportó valor y que la propuesta era competitiva.
Esto genera sentimientos encontrados: frustración por el rechazo tras el esfuerzo invertido, pero también la confirmación de que no fue un fracaso en cuanto a idea ni ejecución.
En procesos competitivos, pequeños detalles marcan la diferencia. No aprobar no siempre implica que el proyecto sea inválido, sino que ciertos aspectos podrían mejorarse o que la competencia fue muy fuerte.
Aprendizajes para futuras convocatorias
Mi principal conclusión es que para presentar un proyecto colaborativo, el consorcio debe formarse con tiempo, no sólo para cumplir con los plazos sino para alcanzar madurez en la idea, alineación entre socios y definición clara de objetivos costes y tareas.
El alcance debe cerrarse antes de redactar memorias y presupuestos. También es esencial que todos los miembros participen activamente: socios validando su encaje estratégico, OPIs aportando conocimiento tangible y consultoras acompañando con criterio y liderazgo.
Una experiencia valiosa pese a no ser aprobada
Ninguna empresa está contenta cuando un proyecto no obtiene la ayuda solicitada, en especial cuando ha dedicado recursos para ello. No obstante, esta vivencia ha sido enriquecedora y nos prepara mejor para la siguiente oportunidad.
INNTERCONECTA nos ha enseñado qué necesitamos para futuros proyectos: buscar socios con encaje real, disponer de más tiempo para definir el alcance, contar con OPIs comprometidos y elegir una consultora que aporte valor durante todo el proceso.
Aún no sabemos si participaremos en próximas convocatorias similares. Dependerá de encontrar una oportunidad que se ajuste a FANDIT y disponer del tiempo adecuado para desarrollarla. Cuando surja un proyecto con sentido y viabilidad, estaremos encantados de abordarlo con calma, criterio y claridad.
