Hace unas semanas recibimos la resolución sobre una propuesta colaborativa que presentamos a la convocatoria INNTERCONECTA. A pesar de contar con una base sólida, nuestro proyecto no fue aprobado, aunque quedamos muy cerca de conseguirlo.
Quisiera compartir esta experiencia porque, habitualmente, se habla de las ayudas y subvenciones desde el punto de vista externo, como consultores o analistas. Sin embargo, esta vez la vivencia ha sido desde dentro, como solicitantes directos, lo que ha cambiado por completo mi perspectiva y me ha dejado numerosas lecciones que pueden ser útiles para cualquier entidad que quiera participar en proyectos colaborativos de I+D+i.
El origen y la formación del consorcio
El proyecto surgió al detectar que, al estar ubicados en Castilla-La Mancha, teníamos mejores opciones de participar en esta convocatoria, dada la limitación geográfica para presentar propuestas en ciertas comunidades autónomas. Ya contábamos con un socio de la misma región, pero necesitábamos incorporar una tercera entidad que aportara valor complementario al consorcio.
Para ello, contactamos con varias consultoras y finalmente acordamos trabajar con una que nos pedía una tarifa fija por preparar la propuesta, algo que nos pareció razonable dado el volumen de trabajo y la necesidad de coordinación para elaborar una memoria técnica sólida, con conocimiento de la convocatoria y capacidad para aterrizar ideas. Además, esta consultora fue la que nos presentó al tercer socio que completó el consorcio.
Preparación y coordinación: retos inesperados
Una sorpresa durante la preparación fue que la memoria técnica no la redactaba un empleado interno de la consultora, sino un profesional independiente subcontratado. Aunque era una persona con amplia experiencia y buen criterio técnico, su disponibilidad real para dedicar tiempo fue limitada, lo que afectó la fluidez del trabajo.
Este tipo de procesos requieren tiempo para tomar decisiones clave y afinar detalles, y en nuestro caso nos costó definir con claridad el alcance del proyecto, el reparto de tareas y la integración de cada socio en la memoria. La falta de concreción complicó el proceso, aunque finalmente logramos presentar la propuesta.
Es fundamental entender que en proyectos colaborativos no solo se trata de redactar bien, sino de haber acordado previamente cada detalle del proyecto para asegurar coherencia y compromiso.
Construir confianza en el consorcio: un factor decisivo
Una experiencia esclarecedora fue comprobar que los consorcios suelen funcionar mejor cuando sus integrantes se conocen bien, han dialogado con anticipación y comparten una visión clara del proyecto. Nosotros formamos un consorcio con tres entidades poco familiarizadas y partiendo de una idea aún por definir, lo cual requirió más coordinación y diálogo del que finalmente hubo.
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Esta situación no es infrecuente, ya que muchos proyectos nacen de oportunidades que se van moldeando en el camino, pero implica que la comunicación debe ser intensa y constante para lograr una verdadera colaboración y confianza entre socios.
La importancia del encaje estratégico de cada socio
Además, en nuestro caso hubo partes del proyecto que no encajaban totalmente con la visión estratégica de nuestra empresa. No significa que no tuvieran valor, pero sí que no las hubiéramos diseñado igual si hubiéramos dispuesto de más tiempo. Este es un riesgo común en colaboraciones: a veces las empresas se adaptan al proyecto común, en vez de que el proyecto nazca desde la estrategia de cada socio.
La falta de alineamiento puede derivar en dudas y complicaciones a la hora de ejecutar el proyecto. Por eso, es vital dedicar tiempo previo a validar que la propuesta tiene sentido y encaja con la estrategia de cada entidad antes de comenzar la redacción formal.
Definir el alcance: la clave para evitar incertidumbres
Si pudiera destacar un área para mejorar de cara al futuro sería la definición precisa del alcance antes de escribir o presupuestar. Es esencial que quede claro qué se va a hacer, por qué es relevante, qué aporta cada socio y qué resultados se esperan.
Para una convocatoria como INNTERCONECTA, no basta con presentar una idea innovadora. Hay que detallar el desarrollo, los riesgos técnicos, las capacidades de cada entidad y la forma de ejecución. Este trabajo exige tiempo, conversaciones y enfrentarse a preguntas difíciles que, si se dejan para el final, pueden complicar el proyecto.
En nuestro caso, aunque competimos bien, con más margen habríamos podido afinar mejor estas cuestiones y lograr una propuesta más cohesionada.
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Rol de las OPIs: entre el requisito y la colaboración real
Otro aspecto relevante es la participación de los organismos públicos de investigación (OPIs), cuyo uso está estipulado en las bases, destinándose normalmente un 10% del presupuesto a su subcontratación. Esta participación tiene sentido en teoría, pero en la práctica, si la OPI se incorpora tarde o con un alcance poco definido, puede percibirse como una mera formalidad en lugar de una aportación real.
Mi experiencia, y la de muchas empresas, indica que a menudo la relación coste-retorno no compensa. En un contexto donde la inteligencia artificial facilita la generación de documentación, el verdadero valor reside en el conocimiento técnico, la experiencia y la implicación real en los resultados del proyecto.
El valor añadido de la consultora más allá de la redacción
En cuanto a la consultora, considero lógico que subcontraten a profesionales externos especializados. Sin embargo, para el cliente, una consultora debe ofrecer algo más que la mera redacción: coordinación, seguimiento, criterio y acompañamiento durante todo el proceso.
Esto es crucial en proyectos colaborativos, donde hay múltiples socios e intereses a alinear. Por tanto, su rol ideal debería ser ordenar el proceso, ayudar a definir el alcance, detectar incoherencias y asegurar la coherencia desde el inicio hasta la entrega final.
Un proyecto válido pero no suficiente para la aprobación
Debo aclarar que el proyecto no estaba mal. Quedamos muy cerca de la aprobación, lo que indica que la propuesta tenía calidad, aporte y competitividad. Esta cercanía genera una sensación agridulce: frustración por no conseguir la ayuda tras invertir tiempo, dinero e ilusión, pero también la certeza de que el esfuerzo no fue en vano ni la idea equivocada.
En convocatorias tan competitivas, pequeños matices marcan la diferencia. No aprobar no implica que el proyecto carezca de valor, sino que hay aspectos a mejorar, o que la competencia fue más fuerte.
Prepararse mejor para la próxima convocatoria
Las principales conclusiones que extraigo apuntan a la necesidad de montar consorcios con mayor antelación, evitando llegar justo a tiempo para el cierre. Es fundamental contar con un proyecto maduro, socios alineados y una idea bien afinada.
El alcance debe cerrarse antes de escribir la memoria, y todas las partes tienen que comprometerse: socios validando su encaje estratégico, OPIs aportando conocimiento valioso y consultoras garantizando el acompañamiento integral.
Conclusión personal: un aprendizaje valioso
No obtener la ayuda nunca es agradable, especialmente tras la inversión de recursos. Sin embargo, esta experiencia ha sido muy enriquecedora y nos ha enseñado qué necesitamos para futuras participaciones: socios estratégicamente alineados, más tiempo para trabajar el alcance, OPCs implicadas realmente y una consultora que aporte valor en todo el proceso.
Aún no sabemos si volveremos a presentar un proyecto similar. Dependerá de encontrar una oportunidad que encaje con FANDIT y de disponer del tiempo necesario para desarrollarla correctamente. Pero si surge un proyecto con sentido, estaremos dispuestos a abordarlo con mayor preparación y claridad.
